创业公司如果CEO是第一任产品,那还要产品经理干嘛?

我近来作为唯一的产品经理供职于一家创业公司,工作期间感受到了前所未有的张力(Tensions),这种张力使得产品相关的工作非常难以开展,而且进度极其缓慢。究其原因,我发现,在创业公司,尤其当CEO对产品有非常强的干预时,CEO与产品经理两者的职责划分是需要进一步明确的,不然….与CEO权责扯不清可不是什么小事情。那么,如果创业公司中CEO是第一任产品,那还要产品经理来干嘛呢?今天就让我通过这片短文来简单总结一下,希望其他奋斗在创业公司的苦逼产品可以从中获得一些经验。文章不长,我尽量精简了信息量的表述。 这里涉及到了一个核心的问题: 在创业公司中,哪些工作是一定要CEO来做的,哪些工作又是一定要由产品经理来做的? 而这个问题又涉及到另外一个问题: 创业阶段,CEO和产品经理都要做哪些事情。 让我们先来回答这个问题,再从中这些待办事宜中找出哪些是CEO应做的,哪些是产品应做的。 创业阶段第一步要做的事情也是重中之重的,自然是客户/市场探索了。在《四部创业法》当中,明确描述了客户探索法和产品探索法的区别和优劣。首先,我们需要确定的是,我们在做的是客户探索流程,而不是产品开发流程。 这是产品开发方法: 这是客户探索方法: 在客户探索方法中,这4个节点分别实现这些目标: 客户探索[完成需求验证]:根据既定的产品设计已经找到了目标客户,且判断产品可以解决他们的问题。 客户检验[完成业务模型]:已经找出了可以反复使用的销售模型(或者叫业务模型) 客户培养[完成渠道搭建]:已经激发了更多的潜在客户,并把新的购买需求引入销售渠道(或营销渠道) 组建公司[探索型到完整编制]:从学习探索型客户发展团队向完整编制的公司过渡。 你的组织是否也在用产品开发方法去完成客户探索和市场验证呢?或者你的组织是否根本就没有执行客户探索呢? 如果你认为,你的组织已经完成了客户探索?你应该直接向下翻到客户探索的checklist的部分来进行检验。事实上,很多公司貌似已经完成了组建公司的工作,但实际上却并没有完成客户探索的步骤就开始迭代产品了。那我劝你尽快开展客户探索流程,不然就只能祝你在迷茫的路上走好。(走的越远,越迷茫) 另外可能大家也发现了,在客户探索方法中,团队首先要完成客户探索,客户检验和客户培养后才会组建公司。没错,也就是说,比较保守的情况下,在组建公司之前都不需要职业产品经理的介入。客户探索流程提倡的就是:稳健,避免盲目扩张。 不过,如果CEO一个人搞不定前面3个流程,自然需要一个团队来帮助他。那么就让我们来讨论一下,帮助CEO完成客户探索的情况下,CEO和产品经理分别应该承担哪些工作。(记住,主导客户探索步骤的一定是CEO而不是产品经理。如果CEO都没有意识到目前大家是在做客户探索,这将会是一个非常大的问题。) 客户探索 那么,什么是客户探索呢?让我们先来定义一下。 客户探索流程力图解决如下4个关键问题: 是不是发现了一个客户亟待解决的问题? 产品能不能解决客户的问题? 商业模型是否切实可行,确保盈利? 准备好开始销售产品了吗?(营销产品) 客户探索流程中不应该做的事情: 尽可能多的理解客户的需求 尽可能多的列出客户想要的产品功能 尽可能多的收集客户需求信息,提供给产品开发团队 撰写相惜的市场需求文档,提供给产品开发团队 召开用户研讨会 为什么?这些可能是大多数产品经理每天在做的事情,原因如下: 创业公司第一款产品往往不是针对主流市场的 真正的客户是未知的 假设未必是正确的,过多投入的风险很高 所以,如果已经在做上面的5件事情,你正在做的工作可能并不是客户探索流程,也就是说,可能你正在做无用功。 那么,客户探索到底如何来做呢?手把手的步骤如下: 写一份任务宣言,并且贴在墙上 撰写备忘录,提出假设 寻找潜在客户,倾听它们的意见 请客户检验修改后的产品功能和产品定位 阶段性小结 这其中,步骤1,2明显只能由CEO来完成。至于3-5可以由产品经理来协助完成。但整个流程中依然应该由CEO进行主导。也就是说,首先CEO要提出,或至少认可并授权这套流程的开展,由产品经理协助完成流程中对应的执行类事物,同时参与到改进产品的讨论和工作中去。 当完成以上的步骤后,CEO和团队应该使用下面的检查单来检查客户探索是否已经被很好的完成了。 只有同时完成以下所有问题,才算是完成了客户探索,可以进入客户检验的环节: The checklist 抓住了客户亟待解决的问题 确定解决客户问题的产品方案 找到了可行的,可盈利的商业模式 明白客户使用产品前后有哪些变化 能清晰的画出公司,客户,用户,销售渠道(营销渠道)的关系图 没有抓住用户需求?请返回到上面第一步修改假设。 认为产品的定位还有问题?请返回第三部,修改产品/原型后再次向客户演示产品。 当然,作为资方背景强大的土豪公司,可以暂缓考虑商业模式的盈利问题,不过这会是一个非常大的定时炸弹。 […]

产品经理是否应该画线框图

近来在公司内,被boss强制要求必须要画线框图,而且对线框图提出了诸多要求,包括:不允许添加图片和颜色,必须使用mockplus的形式,不能使用xd (Experience Design)的形式来制作,等。作为产品经理,在试用了多款工具后,更倾向于选择使用xd完成交互设计稿,而同时boss非常坚持,认为产品经理怎么能不画线框图呢?不画线框图你还是产品经理吗?“你这能叫线框图?”并当场百度,结果如下。 度娘给出的线框图: 我画出的交互稿(实际上是省略了线框图): 确实感觉完全不是一个东东。而且知乎上搜索了一下,貌似很多同学对线框图的概念也不是特别清晰。所以,还是决定写篇文章来深入探讨一下到底什么是所谓的线框图。 WHAT? 首先让我们先来搞清楚线框图的概念,其实我们口中说的线框图的概念有点大。下面圈里面的东西都被我们称为线框图。而百度给出的应该是狭义上的线框图,即Wireframes。而线框也分为有链接跳转和交互的线框和流程线框。本文讨论的线框图是指包涵说明和流程跳转的线框图。 当然实际的情况中,可能还存在介于这些概念之间的其它形式。总而言之,无论什么形式,从项目和产品的概念阶段开始,产出的产品文档一定是越来越清晰,图片越来越多,交互越来越完整,功能点越来越详细,视觉呈现越来越逼真,修改起来也越来越麻烦的一个阶段,这个文档的形成过程被称作The Design Funnel。 WHY? 那么,明确了线框的概念,再来看下到底为什么要画线框。(ps: 需要说明的是线框一般都是交互设计师完成的。但创业公司的苦逼产品,交互设计自然都是要一个人负责到底啦)线框图的目的被整理为下面的几个: Wireframes display site architecture visually (直观的展现站点结构 / APP结构) Wireframes allow for clarification of website features  (定义站点功能) Wireframes push usability to the forefront (将产品的可用性问题暴露出来) Wireframes identify ease of updates (便于更新和修改) Wireframes help make the design process iterative (使得设计过程相对独立) Wireframes save time on […]

互联网运营工作到底分几类?

今天看到运营群中一位高人给出了运营的分类和定义,短小精悍,十分干货,果断分享了过来: 运营分为哪几种? 内容运营 :理解内容之前,先说一下什么是内容?产品中可供用户消费并能延长用户停留时间的均称之为内容。用户在不同产品停留并去消费的内容千差万别,所以内容在不同类型的网站上面的展现是完全不一样的。 比如新闻博客视频类的网站,内容即是文字图片视频组织而成的可供消费的介质; 而淘宝京东类的电商网站,内容即是每一个商品的展示页; Appstore 等应用商店里,内容即是应用商店里面的产品; 工具类产品中的,可供消费的数据也是内容。 这些都需要内容运营 用户运营 :扩大用户群(种子,核心,拉新,病毒传播) 提高用户活跃度(产品满足用户需求,关系链,参与感,转移成本,外部激励) 用户生命周期管理(流失,活跃,唤回) 降低流失,寻找合适商业模式并增加收入的过程 推广运营 :通过各种渠道获取流量(新媒体运营,对于大部分非媒体类公司而言新媒体运营就是通过新媒体获取流量;BD,PR,SEO 等等) 大运营的概念与初创企业的运营 如果是大运营的概念,则同时包含了市场岗、产品岗、销售岗。建议在初创期,简单分为 “产品运营” 和 “市场营销” 两个方向去区分它们,这样会更聚焦一点。“产品运营” 的重点是产品如何实施、持续的用户价值挖掘、长期的用户规则,日常运作机制及互动机制,属于内功型,“市场营销” 的重点是外部合作、分成机制、品牌包装、渠道管理等,属于外功型。 运营团队怎么架构,需要哪些岗位合适? 互联网平台类型的运营团队作所需要的类型人才大体类型分三种,具体岗位的编制多少及比例就看所处行业的重点了. 内容运营类人才:负责内容生产或再生产,如内容编辑、主编等类型 互动运营类人才:负责社区或用户互动体系管理,社区管理员、社媒等类型 合作运营类人才:负责外部合作咨源引进及方案落地,如商务 BD、策划专员等类型  

[分析]产品经理到底是做什么的?- What is Product Manager job?

Hi, this is Alan. 最近忽然感觉有很多人在问我同样一个问题,每次碰到这个问题又都觉得多多少少有些尴尬,因为觉得三言两语难以说清楚。所以今天就在这里去试图解答这个问题:“产品经理到底是做什么的?” A Brief Introduction of Duty & Rights For Product Manager 逢年过节,长辈们免不了“关心”一下我的工作,几乎每年都要向大家反复的解释这个问题。我的一些做销售,做客服的同事也会不时的向我问出这个问题。事实上这些并不是个例,对于产品经理的工作职责认识不清是一种较为普遍的存在着的现象。更为致命的是,在我接触过的许多组织中,对产品部门和产品经理的职责划分,既不明确,也不确定,这种状况通常会导致以下两种非常严重的情况出现: 产品经理由于未被充分而正确的授权,而无法开展正常的工作。 在一些本来很清晰的任务上,权责不清,形成各个部门之间互相扯皮,最终形成持续内耗,严重降低了组织的整体效率。 所以,基于以上这些原因,今天就以个人经验和理解,尽量简洁的向大家介绍一下一个合格的产品经理到底是做什么的。 一句话总结:产品经理是产品好坏的最终责任人。 高晓松曾经把蒋介石比作黄埔军校的产品经理,意思就是说他对产品的好坏负责。而这里的好坏说的是是否被目标市场和目标用户认可。 就工作职责来说,产品经理的工作分为两块:项目前期的分析工作+项目期间的支持与控制工作。而前期的分析工作是较为主要和核心的一块。 项目前期的分析工作 emanueleED / VisualHunt.com / CC BY 这其中产品经理要解决4个问题: 1,产品是否有价值(与营销相关) 关于这个问题,可以通过解答Marty Cagan在《启示录:打造用户喜爱的产品》中提出的9个问题来生成初步答案。产品经理不但要确保这些问题可以被正确的回答,还要保证问题的答案是简洁且明确的,可以被传播和理解。 这个问题主要解决的是产品做出来以后如何去做市场营销的工作。卖不出的产品做出来永远是一种无法原谅的浪费。 差的产品经理找不到产品的价值,让市场与营销部门抓狂。 2,如何提供这些价值(与用户体验相关) 产品经理通常需要产出原型文档,来说明对应的产品方案可以实现和满足用户的需求,从而创造1中所承诺的价值。 完成这个问题的解答,需要产品经理熟知目标用户的心理与实用场景,了解视觉设计流程和用户体验设计(UED)流程,以及界面设计流程。很多时候产品经理需要自己亲自完成以上这些工作。 差的产品经理通常给出很难完成的产品设计和视觉设计,还要抱怨相关部门不给力。 3,方案是否可执行,如何执行(与工程领域相关) 产品经理通常需要对方案的可执行性有准确的了解,并就每条需求的细节征求主程序员的建议,以确保可以以最低的成本和时间将它们实现。 完成这项任务需要产品经理熟知开发实现各种系统的流程与逻辑,了解不同的架构和数据结构之间的差异与优缺点。 好的产品经理可以主动给出实现的解决方案和逻辑控制方案。 差的产品经理让程序员感觉是在对牛弹琴。 4,完成项目后的长期规划 产品经理应该给出后续产品发展的路线图,并经过CEO授权和同意。同时对这套面对未来的方案的正确性与可执行性负责。 这要求产品经理有广阔的视野和市场敏感度。 好的产品经理给出的中长期目标与规划符合公司愿景。 差的产品经理通常会给出剧烈变动的需求,需要反复的进行系统架构的调整,让程序员抓狂。 以上四点是产品经理负责的核心工作职责,需要产品经理将它们全部做到最佳。在组织中也应明确这些问题就是由产品经理负责,并且给予其合适的空间和独立性。 项目期间的支持与控制工作 根据PMI的划分,项目分为:启动阶段,规划阶段(项目开始后的实施规划),执行阶段,监控阶段,收尾阶段,5个部分。在这5个过程中,产品经理要提供全套的无微不至的支持和服务,全力协助项目经理的工作,以确保项目可以如期完成。 举例:如果项目的android主程序员与领导闹矛盾要罢工,产品经理/项目经理应该第一个冲上去劝架,因为这也属于工作职责之内。 对于很多没有项目经理的组织而言,产品经理也时常兼任项目经理(尽管很多人都极力反对这样做)   […]

It’s Not the How or the What but the Who一书中文读后感与随想

最近拜读了Claudio Fernández-Arroz的”It’s Not the How or the What but the Who: Succeed by Surrounding Yourself with the Best”一书,除了感叹作者的写作技巧之外,对于作者的观点同样表示非常认同。 本书的作者Claudio Fernández-Arroz是人事管理方面的专家,长期于大型企业中针对领导者,CEO们进行调研与统计,曾多年服务于麦肯基,拥有大量的项目调研数据支撑本书中的论点,使其非常可靠。 首先,我自己对于企业人事方面的基本知识可以说比较欠缺,而且这是我读的第一本与人事管理相关的书籍,确实为我打开了人事管理方面知识的大门。在这之前,我对于员工和领导的评估方面的知识来源于我的老东家——中国平安,在平安的经历使得我非常认同科学的人事评估和管理对于一个企业的必要性。 书中提到,一个成功的领导者(或者是具有成功潜质的领导者)应该具备以下特质: 可移植性 情商(灵活性,适应性,抗压能力,同理心,组织意识以及关系管理) 潜力(求知欲,洞察力,沟通力,意志力,正确的动机) 并同时具备相当的客户影响力。而根据作者的总结,情商也是成功的领导者最重要的素质,远远超过了个人的经验,教育背景或者智商的影响。 对于书中的大量有趣的事例和分析在此就不过多书透了。在读完后,我希望自己可以根据CF的理论建立一套针对我自己的管理能力的评价体系,并以此来指导自己不断提高在企业或项目组中的影响力和管理能力。 我将书中的这些因素进行了分类和整理,并对自己进行了评分。我的自评结果如下: (补充评价标准:5分为满分,0分为及格,低于0分将对组织效率产生负面影响。4分及以上为国际顶级高管的能力)     后续,我将定期(每3个月)向我的上下级和同事分别针对这些标准进行打分评价,并收集于此,针对自己最为核心的软实力建立长期的有效的评级机制,以便提升。这些数据和定期的总结也会被总结与此帖下方。 书中其他一些值得关注的信息包括:   我们在职场中受以下三项因素的驱使(而不是钱) 自主:主导自己的生活的自由。管理者可以从4T(task:做什么,time:什么时间做,team:和谁一起做,technique,怎么做 )上面赋予团队成员自主权 专精:管理者应该让工作流程流畅且排出外部干扰 使命:应该让团队成员明白自己所做的工作是为了比自我更宏大的目标 给犯错或无法容忍的员工再多一次机会通常是明智的,但最好先进行以下3项检查: 进行标杆对比 学会折中处理(不能要求人才面面俱到) 要认识到时机和环境都在变化 团队效能非常重要(占领导成功因素的80%),通过下图的多象限维度进行考察: